En anteriores artículos del Blog, como en "BIENVENIDOS AL MUNDO DE LOS PROYECTOS" hemos visto la definición de Project Management y qué es la Certificación de Project Management Professional (PMP) ® , que es la certificación más importante reconocida por la industria para los gerentes de proyectos, por eso creemos muy importante un estudio a fondo de los conceptos y métodos para la obtención de la misma. 

Podemos encontrar proyectos PMP líderes en casi todos los países y, a diferencia de otras certificaciones que se centran en una geografía o dominio en particular, el PMP® es verdaderamente global. Como PMP, puede trabajar en prácticamente cualquier industria, con cualquier metodología y en cualquier ubicación.

El PMP también puede proporcionar una ventaja significativa cuando se trata del salario y el potencial de ingresos. Te animo a plantearte la posibilidad de la obtención de la certificación.  Entre los encuestados de la Encuesta sobre el Salario de Poder Ganador de PMI, aquellos con una certificación PMP obtienen un salario más alto (20% más alto en promedio) que aquellos sin una certificación PMP. 

Los empleadores también se benefician. Cuando más de un tercio de sus gerentes de proyectos están certificados por PMP, las organizaciones quieren conseguir que sus proyectos estén a tiempo, dentro del presupuesto y alcanzando los objetivos originales. (Estudio Pulse of the Profession®, PMI, 2015).

El PMP significa que hablas y comprendes el lenguaje global de la gestión de proyectos y conectas con una comunidad de profesionales, organizaciones y expertos de todo el mundo. Conviértete en un PMP y conviértete en un héroe del proyecto.

MARCO TEÓRICO DE LA CERTIFICACIÓN PMP®

El marco teórico de la Certificación PMP® supone una base conceptual, a través de una serie de secciones que pueden ser agrupadas en:

- EL PROYECTO

- LAS PERSONAS

- LA ORGANIZACIÓN

- LOS PROCESOS

Veremos términos y conceptos básicos para el entendimiento de la certificación. 

OBJETIVO DEL ARTÍCULO

1. Poder definir qué es un proyecto y su papel estratégico en la empresa. 
2. Comprender la dimensión humana del proyecto y el papel del Director del Proyecto.
3. Conocer el papel que desempeñan los diferentes actores que intervienen en el proyecto. 
4. Poder definir los componentes y estilos de organización. 
5. Ser capaz de definir los grupos de procesos de un proyecto y su vinculación con las áreas de conocimiento y con los 47 procesos directivos definidos en la Guía del PMBOK®

EL PROYECTO: ciclo de vida del proyecto, la dirección de proyectos, el portafolio, el programa, la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), las restricciones de un proyecto. 

Uno de los conceptos prioritarios a la hora de comenzar a estudiar la certificación PMP es el concepto de proyecto. En todas las empresas hay actividades que pueden incluirse o no dentro de la definición de proyectos y debe quedar claro desde el principio. 

La Guía PMBOK® define un proyecto como: "un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". 

Por si tenemos dudas al respecto, podemos plantearnos las siguientes preguntas para saber si se trata de un proyecto o no,  la actividad que vamos a realizar:

• ¿tiene ésta actividad cómo objetivo crear un producto o servicio nuevos? o ¿la actividad supone una mejora en un producto o servicio que ya existe? la respuesta es fácil habiéndonos quedado clara la definición de proyecto, un proyecto suele iniciarse con el objetivo de crear un producto o un servicio que no existe o,  la mejora de un producto o servicio que ya existía. Sí = es un proyecto / No= no es un proyecto.
• Como resultado de esta actividad, ¿dispondremos de un documento, producto o servicio (que sean tangibles o intangibles)? si la respuesta es Sí = es un proyecto / No= no es un proyecto. Como ejemplo, productos tangibles serían, libros, documentos, una máquina, .... y productos intangibles podrían ser la marca, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento adquirido, etc.
• ¿Abordaremos esta actividad de forma progresiva, se irá desarrollando a lo largo del proceso? Sí = es un proyecto / No= no es un proyecto. Un proyecto se desarrolla de forma progresiva. Comienza con un grado de definición al principio que se va concentrando a medida que avanza y se desarrolla. 
• ¿Tiene el esfuerzo requerido un principio y fin definidos? es decir, ¿tiene el proyecto una temporalidad?  Sí = es un proyecto / No= no es un proyecto. Que nuestra actividad tenga un tiempo determinado lo diferencia de una operación. 

Consideraciones estratégicas para comenzar un proyecto:

- Una demanda de mercado. Cuando un segmento, una organización o una industria demandan un producto o servicio. 

- Una oportunidad estratégica o necesidad comercial. Por ejemplo establecer la ampliación digital de la empresa, poner una tienda online, etc. 

- Una necesidad social. Como por ejemplo la ampliación del horario del medio de transporte del barrio, éso requiere un proyecto de nuevos horarios y por ende de ampliación de horario de los trabajadores e incluso de nuevos autobuses disponibles para tal efecto. 

- Consideraciones medioambientales. Por ejemplo el promover el uso de coches eléctricos en una empresa, para concienciar a los empleados de la empresa. Ésto requiere de un proyecto de aparcamiento para vehículos eléctricos,  disponibilidad  para los empleados, dándoles la facilidad de carga en el lugar de trabajo.  

- Una solicitud de un cliente. Suelen ser los más habituados a las necesidades en sectores determinados, dado que son quienes lo demandan, por lo que suelen sugerir el comienzo de algún proyecto bajo demanda. 

- Un adelanto tecnológico. Como por ejemplo la utilización de los drones como herramientas de trabajo en empresas de diferentes sectores. 

- Un requisito legal. Por ejemplo, la implementación de las tarjetas de transporte público para la obtención de billetes para los usuarios de Metro y Renfe. O la utilización de las pegatinas de certificación de los vehículos para poder entrar en Madrid Central.

LA FINALIZACIÓN DE UN PROYECTO

Para finalizar un proyecto hay que cumplir todos los objetivos fijados desde el comienzo. Si ésto no se pudiera hacer, posiblemente sea una de las razones por las que el proyecto no se lleve a cabo. También la necesidad por la que comenzamos el proyecto puede haber concluido, por lo que ya no tendremos proyecto. Por último un proyecto puede finalizar cuando así nos lo piden, anticipándose a los deseos del cliente. En este caso todos los compromisos adquiridos por contrato,se deberán de haber cumplido por ambas partes. 

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

Cuando nos referimos al ciclo de vida tanto de un proyecto como de un producto, nos referimos a su vida, su vigencia, a las fases de las que consta y su gestión y control de los mismos. El número de fases dependerán del sector industrial, las necesidades de gestión o de la propia naturaleza del proyecto. 

Por ejemplo, imagina que eres un director de gestión de proyectos de páginas web y te solicitan que escribas las fases del ciclo de vida del proyecto de su ámbito. Como experto en la materia y siguiendo el estándar del PMI® relativo a la EDT , (Según La Guía del PMBOK®, "la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos"), ordenarás cronológicamente las fases del proyecto. 

1. Planificación. 
2. Definición. 
3. Construcción (desarrollo). 
4. Testeo. 
5. Lanzamiento. 
6. Dirección de Proyecto. 

Planificación de Proyecto si eres un experto en la Construcción:

1. Diseño del sistema de planta. 
2. Construcción. 
3. Aspectos legales y regulaciones. 
4. Testeo. 
5. Comienzo. 
6. Dirección del Proyecto. 

La importancia de las fases en el ciclo de vida del proyecto es fundamental. Lo más común en todas las fases suelen ser:  el trabajo que se aborda en cada fase que es diferente  a otras y hay que terminarlas todas, identificar los mecanismos de control y validación de entregables, toda fase finaliza con un entregable o producto. 

El nivel de riesgos e incertidumbre es mayor al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que este avanza. La capacidad de influir en las características finales del producto sin afectar al costo,  que es más alto al comienzo del proyecto y que irá disminuyendo según avance el proyecto.  

Qué es el valor del negocio

El valor del negocio es un concepto único para cada organización y se define como la suma de todos sus elementos tangibles e intangibles. Una gestión apropiada del portafolio, los programas, y la dirección del proyecto,  puede incidir directamente y sobre todo favorablemente en el valor del negocio, que se puede incrementar también con el refuerzo de los facilitadores organizativos tales como la propia cultura de la empresa, las prácticas de gestión de los RRHH y de la calidad de los aspectos tecnológicos o estructurales. 

¿Qué significa dirigir un proyecto?

La dirección de proyectos es la disciplina que implica el conocimiento integral de lo que conforma un proyecto: sus procesos y características y la relación entre ellos. Dirigir un proyecto tiene un componente metodológico que nos indica que hacer en cada momento según el procedimiento establecido, además del componente personal, intereses, presupuestos, restricciones, comunicaciones, riesgos, ... todo ello con el fin de conseguir los objetivos fijados en el plazo fijado y según lo establecido. 

Dirigir un proyecto consiste en aplicar conocimientos, habilidades y técnicas a las actividades de un proyecto para que este cumpla con los requerimientos especificados. En relación al portafolio y a los programas y la vinculación de todos ellos a nivel organizativo cabe añadir un director de proyectos,  para coordinar y dirigir a su equipo de proyecto,  que puede estar dentro de un programa o un portafolio aplicando todos sus conocimientos, habilidades y técnicas de manera que se mejoren las opciones de éxito de los proyectos gestionados. 

El alcance de los Programas

El alcance los programas tienen un papel principal puesto que suponen la gestión coordinada de todos ellos. Un programa se define como el conjunto de proyectos que relacionados se gestionan conjuntamente,  con el objetivo de obtener unos beneficios que no serían posibles si se gestionaran los proyectos de manera individual. 

El director de programas analiza las interdependencias entre proyectos para gestionarlas de manera óptima. Esto implica la gestión de cualquier incidencia, conflicto o restricción que pudiera surgir con motivo de la gestión conjunta. Un buen director de programa añadirá valor al negocio con una gestión optimizada e integrada de los proyectos siguiendo los objetivos trazados. 

El portafolio

Las empresas desarrollan series de proyectos o productos que configuran el portafolio, que  es el conjunto de servicios y productos que conforman una cartera. 

El alcance de los portafolios está alienado con los objetivos estratégicos de la empresa y si estos cambian también lo harán los portafolios. La gestión de un portafolio implica estar al corriente de cualquier modificación tanto a nivel interno, de empresa, como externo o de mercado. Un portafolio incluye también programas y operaciones. 

El director de portafolio supervisa los cambios estratégicos, la asignación de recursos y los resultados y riesgos asociados al portafolio. Por lo que reubica y asigna recursos humanos, financieros o materiales a los proyectos, programas y operaciones que mejor se ajustan a la estrategia empresarial. 

La Gobernabilidad de los Proyectos 

La guía PMBOK® define la gobernabilidad de los proyectos como:  "una función de supervisión que queda alineada con el modelo de gobierno de la propia organización y que acompaña el ciclo de vida del proyecto. El marco de gobierno del proyecto proporciona a los directores de proyecto y de equipo la estructura, procesos y modelos de toma de decisión para dirigir el proyecto". 

Gobernar bien un proyecto suele ser crítico, en especial para proyectos complejos y con nivel de riesgo elevado ya que es un método consistente para controlar el proyecto, asegurando el éxito del mismo definiendo, documentando y comunicando prácticas de confianza. Son ejemplos de gobernabilidad los criterios de aceptación de los entregables, las definiciones de los roles del proyecto, el enfoque del ciclo de vida del proyecto, alineación con los interesados, etc.

El objetivo, tipos y funciones de una Oficina de Proyectos (PMO)

El objetivo principal de una PMO es reducir costes y y mejorar la calidad de la información sobre el proyecto proporcionada a la dirección del proyecto. Recibir la información de forma estandarizada, incide en la toma de decisiones, en su idoneidad, en la consistencia de los mensajes que se transmiten tanto a clientes expertos como en el propio estilo a la hora de dirigir proyectos por parte de la dirección. 

La función principal de una PMO es apoyar a los directores de proyecto compartiendo con ellos recursos; identificando y desarrollando metodologías de dirección de proyectos; estándares ; coordinar las comunicaciones entre los proyectos que gestionan; mentorizando y formando o desarrollando medidas políticas, procedimientos o plantillas.

La complejidad de una PMO es variada y depende de las necesidades de cada empresa. Puede ir desde un grupo de personas preparando o manteniendo documentos hasta equipos que trabajan en la planificación. Según el grado de control e influencia sobre los proyectos se clasifican en:

• PMOs de apoyo. Son de carácter consulta, proporcionan plantillas, mejores prácticas, formación, acceso a la información... Suelen ser repositorios de proyectos y su grado de control sobre los proyectos es bajo. 
• PMOs de control. cumplen con los requisitos mediante metodologías de trabajo, utilizan formularios, herramientas... Su grado de control de los proyectos suele ser moderado. 
• PMOs de dirección. Asumen el control de los proyectos, los dirigen directamente. Su grado de control es elevado. 

Una PMO es el enlace entre los portafolios de la empresa, sus programas y proyectos y los sistemas de medición corporativos, como el cuadro de mando integral (balanced scorecard), ya que integra datos e información de los proyectos estratégicos y evalúa el grado de cumplimento con los mismos. 

Tenemos que tener en cuenta que los proyectos pueden tener limitaciones, y que su impacto en el mismo puede ser tal que no se lleve a cabo tal proyecto. Por ello, las restricciones a un proyecto se definen como factores o elementos interrelacionados que puede limitar las opciones del éxito del proyecto. 

El contrato

Una de las mayores restricciones que puede tener un proyecto son el contrato. El contrato es un acuerdo entre un mínimo de dos partes para llevar a cabo un proyecto, producto o servicio determinado, y don de se especifican las características del mismo y en donde todas las partes implicadas se comprometen a que llegue a buen término. El motivo por el que el contrato puede restringir el proyecto suele ser, que el contrato mismo se restrinja por sus acciones, tiempos, presupuestos, fechas de entrega, calidad, hitos... Haciendo que las restricciones aparezcan en el proyecto desde el inicio. 

La triple restricción de un proyecto

Con ello nos referimos a las restricciones del alcance, costos y tiempo de los mismos. Además también pueden ser motivo de restricciones  la calidad, los recursos, los riesgos o las comunicaciones, entre otros. 

LAS PERSONAS: el director del proyecto, los interesados de un proyecto, el equipo del proyecto. 

El modelo conceptual del director de proyectos

Se suele decir que el director de proyectos está hecho de otra pasta y sólo personas con el talante especial son capaces de gestionar proyectos estratégicos y determinantes para su sector y su empresa. 

Hoy en día, con el seguimiento estricto de estándares como la Guía de PMBOK® y la formación adecuada en procesos de gestión y dirección de proyectos, es posible, además de adquirir esos conocimientos , desarrollar y potenciar habilidades para el desempeño y mejorar la actitud personal. Sobre todo en tres competencias básicas: Conocimiento, Desempeño y Personales, todo ello para una concreta gestión de proyectos y que además están en la base de un buen PMP®. 

Conocimientos del director de proyectos

El conocimiento es la base de toda buena dirección de proyectos. 

Como toma de referencia tomaremos la Guía de PMBOK® centrándonos en grupos de procesos y áreas de conocimiento. 

El conocimiento que requiere la certificación PMP® se estructura en 47 procesos directivos perteneciendo cada uno de ellos a un área de conocimiento y a un grupo de procesos concreto. 

Para un director de proyectos la base de su conocimiento está en conocer todos y cada uno de los procesos asociados a un proyecto. 

Conocimiento de dirección estratégica

Un director de proyectos debe saber cómo afectarán sus decisiones tanto al proyecto como a la empresa. 

Los conocimientos en administración y gestión empresarial le servirán de gran ayuda para alinear el proyecto con los intereses de la empresa, además de poder trabajar con estimaciones, sentirse a gusto con ellas y ofrecer al proyecto algo de flexibilidad sin perder de vista los objetivos del proyecto. 

Conocimientos de software y plantillas de dirección de proyectos

Cada vez tenemos más a nuestro alcance plantillas y software de dirección de proyectos. Podemos encontrar gran cantidad en la web. Tanto el software como las plantillas que decidamos aplicar en nuestro proyecto deberán ser herramientas imprescindibles de gestión para homogeneizar el contenido, las tareas y la terminología del proyecto. Imprescindible también compartir con el resto del equipo e interesados de forma estandarizada. En definitiva, sistematizar los contenidos para obtener un orden y un control del proyecto. 

Habilidades del director de proyectos

Dirigir un proyecto implica dirigir un equipo, presupuestos e información, a veces, altamente sensible. Por ello, el director tiene que contar con las siguientes habilidades:

• Habilidades interpersonales -> para motivar y crear equipo. 

• Habilidades de comunicación -> para la  negociación y resolución de conflictos. 

• Sensibilidad cultural. 

• Habilidades para manejar la información. 

• Capacidad de adaptarse a los cambios. 

Actitud del director de proyectos

Se espera que un director de proyectos tenga una determinada actitud especial ante los proyectos, en concreto, se le pide:

• Saber escuchar. 
• Sentido de la realidad. 
• Control en situación de estrés. 
• Asertividad. 
• Ética. (Código ético del PMI®). El PMI® hace referencia a 4 principios que definen la conducta ética y profesional y son los siguientes:

1. Responsabilidad. 
2. Respeto. 
3. Justicia . 
4. Honestidad. 

¿Quiénes son los interesados de un proyecto?

Los interesados de un proyecto suelen ser individuos, grupos u organizaciones que consideran que el proyecto les afectará, más o menos, de forma positiva o negativa, y que por tanto pueden a su vez repercutir en el mismo. Por ejemplo: los proveedores, una entidad pública, asociaciones, sindicatos, accionistas...

Son también interesados de un proyecto todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las entidades que lo componen, tanto internas como externas de la organización. Son los miembros del equipo quienes tienen que identificar a los interesados y su grado y tipo de influencia, positiva o negativa, para conocer sus expectativas. Ha de hacerse a lo largo de toda la vida del proyecto, pidiendo ayuda a los patrocinadores o a miembros clave del equipo. 

El director de proyecto gestiona el grado de influencia de los interesados en el proyecto, para poder garantizar su éxito. 

Ejemplos de interesados: el patrocinador, los usuarios, los interesados dentro de una organización, vendedores, gerentes funcionales, otros interesados...

El equipo del proyecto

Todos los miembros que forman el equipo son igual de importantes, nos aportan su trabajo, experiencia, habilidades y conocimiento. 

En un equipo podremos encontrar entre otros los siguientes roles:

• Miembros del equipo de dirección de proyectos. 
• Miembros del equipo del proyecto. 
• Expertos. 
• Usuarios / clientes. 
• En ocasiones también socios del negocio o incluso proveedores. 

LA ORGANIZACIÓN: los factores ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, la estructura de la empresa.

Como directores de proyectos, hemos visto que hay muchos factores que afectan a la dirección del mismo, estas adversidades  las tenemos que tener bajo control, aunque a veces sea complicado. Para ello tenemos varias herramientas y procesos que nos ayudaran a lo largo del camino del proyecto. 

En un entorno cambiante como el actual, el papel que juegan los mercados, la competencia, las circunstancias socio-políticas, hacen que nuestro proyecto varíe haciendo que sean decisivos los cambios a realizar. 

Son factores ambientales de la empresa: 

• la estructura y la cultura de la organización; 
• los estándares gubernamentales, reglamentación o normas de la industria;
• las infraestructuras;
• los recursos humanos existentes;
• la administración del personal;
• sistemas de autorización de trabajos de la compañía, burocracias;
• las condiciones del mercado;
• la tolerancia al riesgo de los interesados;
• el clima político y empresarial;
• los canales establecidos en la organización;
• los sistemas de información establecidos en la dirección del proyecto, etc.

Los activos de los de los procesos de la organización

Se clasifican en dos categorías, los procesos y los procedimientos. 

Dentro del grupo de los procesos de inicio y planificación, algunos de los activos de los procesos   de la organización a tener en cuenta son:

- los criterios que ayudan a definir los estándares de los procesos y los procedimientos;

- políticas de recursos humanos, ética, calidad..., 

- procedimientos (como pueden ser de auditoria), 

- y plantillas. 

Dentro de los grupos de procesos de ejecución, monitoreo y control, hay que tener en cuenta los siguientes activos de procesos:

- procesos de cambio establecidos por la empresa,  estándares, políticas y procedimientos de ejecución, 

- los procedimientos financieros, 

- los procedimientos de detección de control de fallos, su monitoreo, y resolución. 

- políticas y requerimientos de comunicación, 

forma de proceder a la priorización, aprobación, y autorización del trabajo, 

- procedimientos para controlar y gestionar los riesgos, 

- estandarización de la medición del desempeño de los procesos. 

Dentro del grupo de procesos de cierre, se incluyen las pautas para cerrar el proyecto, las lecciones aprendidas, las auditorías, evaluaciones, lecciones aprendidas, la evaluación del proyecto, su validación y los criterios de aceptación. 

Con todos estos procedimientos,  adquirimos una base corporativa de conocimiento, que se convierte en un activo valioso para la empresa, y que nos aportará:

- Información histórica y lecciones aprendidas. 

- Bases de datos para la medición de los procesos. 

- Bases de datos sobre la gestión de problemas, incidencias y defectos. 

- Bases de datos financieras. 

- Datos sobre proyectos previos,  etc.

Tenemos que aprender a diferenciar los activos de los procesos de la organización de los factores ambientales. 

Los activos de los procesos de una organización corresponden a la siguiente pregunta ¿qué información, herramientas, documentos o conocimientos de los que tiene nuestra empresa pueden ayudarnos a planificar nuestro proyecto? -> Por ejemplo: los estándares de una organización, políticas, plantillas, y todo tipo de procedimientos. 

Los factores ambientales son factores externos al proyecto que tienen influencia sobre él. ->Por ejemplo: el tamaño de la empresa, su cultura de valores, infraestructura, evolución de mercado...

La estructura de la Empresa

Para dirigir un proyecto no será lo mismo hacerlo desde una empresa con estructura organizativa enfocada a proyectos que en una empresa estructurada por áreas funcionales. El nivel de autoridad del director del proyecto, su  capacidad de decisión, y la disponibilidad sobre los recursos estará condicionada por el tipo de estructura de la organización. 

La organización matricial es una estructura empresarial en la cual los empleados participan en proyectos puntuales sin dejar de atender sus funciones. Se usan canales duales: por un lado, la jerarquía principal; y por otro, los programas específicos. 

La organización funcional

Es una estructura clásica en la que seguro hemos desempeñado algún puesto a lo largo de nuestra vida laboral en una empresa.  Podemos diferenciar este tipo de empresa por la estructura de sus departamentos especializados, como por ejemplo de marketing, producción o financiero. Esta estructura se asocia a la estructura de dirección jerárquica top-down a la hora de decidir y de toma de decisiones así como la disposición de los recursos por especialidades. 

En términos de dirección de proyectos, cuando a este tipo de empresas llega un proyecto este se divide por tareas que se asignan a las diferentes áreas funcionales. Una de las ventajas de este tipo de estructura de empresa es la especialización del equipo que lo forman, esta especialización de funciones lleva a una división eficiente del trabajo y de la utilización de los recursos. La desventaja sería cuando un mismo equipo se dedica a varios proyectos a la vez, por lo que tendrán la necesidad de priorizar. 

La organización orientada a proyectos

Se trata de una estructura centrada en los proyectos, caracterizada por equipos de proyectos que suelen ubicarse físicamente juntos y se disuelven una vez terminado el proyecto. Una orientación a objetivos donde términos como planificación, control, gestión o dirección se aceptan como parte del día a día. 

Cuando un proyecto llega a este tipo de empresa se le asigna a un director de proyecto que configurará su equipo. Este tipo de empresa orientada a proyectos, potencia el compromiso de equipo,  por lo que puede ser una mayor ventaja en términos de objetivos. Además la integración del equipo favorece la comunicación y reduce las situaciones de conflicto. 

Una de las desventajas de este tipo de estructura de empresa es la incertidumbre en la que quedan los miembros del equipo una vez finalizado el proyecto. 

Para el director de proyecto se trata de un entorno laboral favorable en el que su figura es fácilmente identificada, y donde contará con el favor de la empresa, sus recursos y disponibilidad. En estas estructuras se entiende que los proyectos son estratégicos y refrendados por la alta dirección. 

En el siguiente cuadro podemos ver la estructura de una empresa proyectizada. 

La organización matricial

Ésta organización se encuentra en un punto intermedio entre la organización funcional y la proyectizada tomando características de ambas. Según la empresa u organización se incline más hacia la funcional o proyectizada; la organización matricial podrá ser débil, equilibrada o fuerte. Suele ser un modelo ideal para organizaciones que necesitan hacer un proyecto tras otro en un entorno de organización estable. Un ejemplo de este tipo de empresa puede ser  IFEMA o Feria de Madrid cuya estructura es de este tipo,  actualizándose a cada tipo de proyecto pero teniendo equipos fijos que se tienen que adaptar a los cambios que requiera un proyecto concreto. 

Cuando a este tipo de empresa llega un proyecto nuevo, es la empresa la que se va adaptando a las necesidades. Los departamentos se mantienen pero el personal se va asignando a los diferentes proyectos. Los profesionales implicados siguen dependiendo de su departamento matriz pero al formar parte de los proyectos adquieren cierto grado de compromiso con ellos. 

Una ventaja de la organización matricial en términos de dirección de proyectos es que permite una combinación de profesionales con alto potencial de desempeñar tareas específicas. 

Estructura Matricial equilibrada

Se trata de la fórmula clásica de la organización matricial, en la que los directores de proyecto y los directores funcionales comparten la responsabilidad y la autoridad del proyecto. Será imprescindible que haya una buena comunicación  entre ambos directores, sino pueden haber demoras y costes al respecto. 

Estructura Matricial débil

Es la forma más débil de una organización matricial, ideal para proyectos pequeños y ocasionales. El nivel de director de proyectos es prácticamente el de coordinador o expeditor o facilitador y su labor depende de la voluntad del director funcional, quien tiene responsabilidad y autoridad sobre sus segmentos específicos del proyecto. 

La diferencia entre un coordinador y  un expeditor o facilitador, es que el coordinador debe reportar al director pero tiene alguna autoridad sobre su proyecto, y el facilitador o expeditor solo reporta al director del proyecto. 

Al igual que en una organización funcional, en una matricial débil, el coordinador de comunicaciones de proyectos tiene una autoridad débil o nula, además de tener que reportar a un nivel superior de dirección,  al igual que la figura  de un coordinador de información, siendo meros informadores. 

Estructura Matricial fuerte

Ésta estructura es para empresas con alta orientación a proyectos. En ella el director tiene un alto nivel de autoridad y responsabilidad y también toda la capacidad de maniobra necesaria para asegurarse de que el proyecto termina con éxito. La función principal de los directores funcionales es que apoyen al director del proyecto en los momentos que este lo considere oportuno. 

La Organización Compuesta

Esta organización supone una combinación de diferentes estructuras en diferentes niveles, por ejemplo, se puede decidir gestionar los proyectos de mayor envergadura siguiendo un modelo matricial fuerte y permitir que  los proyectos menores se gestionen por departamentos funcionales. 

LOS PROCESOS: qué es un proceso, grupos de procesos, áreas de conocimiento. 

En esta sección veremos un análisis detallado de los grupos de procesos y de las áreas de conocimiento vinculadas a la certificación. 

Qué es un proceso

Un proceso es una serie de acciones y actividades relacionadas que se desarrollan con el objetivo de generar un producto, servicio o resultado. Para entender  el funcionamiento de cada proceso es necesario estar familiarizado con sus Entradas, Técnicas y Herramientas, y Salidas en inglés Inputs, Tools, Techniques y Outputs,  a los que nos referiremos en adelante como: ITTOs 

• Inputs - o entradas consisten en la información, conocimiento, documentos, etc., que necesitamos para trabajar en un proceso. 
• Tools & Techniques  - una vez que ya tenemos la información del proceso tenemos que trabajarla, y para ello utilizaremos diferentes técnicas y herramientas específicas para cada proceso. 
• Outpts - como resultado obtendremos las salidas de cada proceso, que podrán ser las entradas de otros, ya que algunos de los procesos que tendremos que hacer nos darán paso al siguiente u otro diferente. 

Conocer todos los procesos, sus entradas, salidas herramientas y técnicas y ser capaces de verlos de forma integral es esencial. Debemos conocer una salida e identificar de qué procesos es entrada o el tipo de herramienta y técnica que se asocia a determinados procesos es esencial y esto es lo que se conoce como la visión holística, de conjunto, del director del proyecto. 

Los procesos pueden clasificarse en dos grupos:

1- Procesos de dirección de proyectos. 

Estos procesos aseguran que el proyecto discurra adecuadamente a lo largo de su ciclo de vida. Su aplicación transversal a diferentes industrias y sectores corresponden al director de proyecto,  junto con los miembros de su equipo de dirección, que determinan qué procesos son los más adecuados en su proyecto así como su nivel de rigor en la implementación y en las entradas y salidas de cada proceso. Se trata en cierto modo de que la Guía del PMBOK® se utilice como un recurso para la dirección del proyecto, a partir de la cual el director y los miembros del equipo confeccionen (tailoring) el enfoque más adecuado a sus objetivos y naturaleza el proyecto. 

• Los procesos incluidos en la Guía del PMBOK® son aquellos comunes a todos los proyectos con independencia de su área de actividad. En el PMI podemos encontrar varias extensiones al estándar, adecuándose a los diferentes sectores e industrias:
• Extensión de la Guía del PMBOK® a industrias de software. 
• Extensión de la Guía del PMBOK® al sector de la construcción. 
  
• Extensión de la Guía del PMBOK® al sector público. 

Éstos procesos son los que crean específicamente los productos del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos y  los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. No podríamos definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear un determinado producto. 

Los ITTOs más frecuentes en la certificación PMP® se repiten en la gran parte de los procesos. 

A continuación vamos a hacer una clasificación de ITTOs según sean entradas, herramientas y técnicas o salidas. 

* Entradas / Inputs. 

- Los activos de los procesos de la organización responden a una pregunta: ¿qué información herramientas, documentos o conocimiento de los que posee nuestra empresa pueden ayudarnos a planificar nuestro proyecto? Nos referimos a bases de datos, procedimientos, procesos propios de la organización que nos ayudan al proyecto. Los estándares de la organización, políticas, plantillas y todo tipo de procedimiento. 

- Los factores ambientales son factores externos al proyecto y que influyen en él. Por ejemplo, el tamaño de la empresa, su cultura, valores, legislación, infraestructura, evolución del mercado...

* Herramientas y Técnicas / Tools & Techniques. 

- Análisis de reserva: 

1. Del Cronograma:  cuando hacemos una estimación de tiempo de las actividades, hacemos reservas para contingencias (que son reservas de tiempo o colchones). En el cronograma global del proyecto, a estas contingencias, las vamos a incluir siempre para poder afrontar cualquier incertidumbre que pudiéramos tener más adelante. 
2. De costos: en términos monetarios todos los proyectos tienen dos tipos de de reservas: las reservas para contingencias y las reservas de gestión. Las reservas para contingencias son asignaciones destinadas a dar respuesta a los riesgos identificados en el registro de riesgos, aunque nos será difícil asignar costo al inicio del proyecto. Se incluyen en la misma línea de bases de costos y suelen asociarse a actividades específicas o a todo el proyecto. Se calcula como porcentaje de los costos estimados, una cantidad fija aunque también pueden obtenerse mediante métodos de análisis cuantitativo. A medida que el proyecto avanza estas reservas se pueden reducir o eliminar. Las reservas de gestión son fondos destinados para dar respuesta a los riesgos desconocidos y/o cambios no planificados del alcance y el costo del proyecto. 
3. De los riesgos: si analizamos la cantidad de reservas para contingencias con el grado de riesgo restante del proyecto, podremos tener una idea de la reserva que nos queda para gestionar correctamente los riesgos. 

- Juicio de expertos. 

Es la herramienta que hace referencia a la necesidad que hay en todo proyecto de que en algunos de sus procesos intervengan no solo la dirección de los proyectos, sino de aquellos expertos o profesionales que puedan ayudar a definir los entregables y las salidas. Ejemplos de expertos podrían ser: los miembros de otras unidades de la organización, consultores y expertos en la materia, interesados (clientes, proveedores o patrocinadores), asociaciones técnicas y profesionales, etc. ,  y habrá casos en los que se les remunere por su conocimiento. Ésta herramienta es muy positiva y muy recomendada en la mayoría de los procesos de dirección de un proyecto. 

- Las reuniones:

Nos sirven para discutir temas de relevancia en nuestro proyecto. Son una herramienta de trabajo y como tal,  han de ser trabajadas con rigor y serenidad, sin margen a la improvisación. Pueden ser presenciales o virtuales, pero ambas tendremos que prepararlas con antelación. Guardaremos todas las actas de las reuniones según hayamos definido en un procedimiento en el plan inicial del proyecto,  para la dirección del mismo. En las reuniones intercambiaremos información, lluvia de ideas, toma de decisiones, comunicación e interrelación entre el equipo,  etc. 

- Técnicas analíticas:

Se aplican en la dirección de proyectos para prever resultados potenciales basados en variables del proyecto o del entorno y su relación con otras variables. Podemos destacar dos técnicas,  que aunque no son las más habituales, si es interesante mencionarlas:

1. El análisis de tendencias, que utiliza modelos matemáticos para pronosticar resultados futuros basados en los históricos. 
2. El análisis de regresión,  que es una técnica analítica que relaciona los resultados de las salidas y entradas  para desarrollar una relación matemática o estadística. 

Qué son los grupos de procesos

Cuando nos enfrentamos a la dirección un proyecto, tenemos incertidumbre en cuanto a las ideas, metodologías y actividades. Para poner en orden esas incertidumbres, y dirigir nuestro proyecto con éxito es necesario que conozcamos y sepamos aplicar el conjunto de los 47 procesos que definen la dirección de proyectos según la metodología PMP® y que se clasifican en 5 grupos de procesos:

1. Grupo de procesos de inicio.
2. Grupo de procesos de planificación. 
   
3. Grupo de procesos de ejecución. 
   
4. Grupo de procesos de monitoreo y control. 
   
5. Grupo de procesos de cierre. 
   

Las relaciones e interacciones entre los grupos de procesos son uno de los elementos mas complejos de estudio de la certificación. Entender su dinámica nos puede ayudar a comprender la lógica de la certificación. 

Qué son las áreas de conocimiento

Son procesos agrupados en áreas funcionales que podemos estudiarlos según su pertenencia a las 10 áreas de conocimiento que han de estudiarse para la certificación:

1. Área de conocimiento de gestión de LA INTEGRACIÓN. 
2. Área de conocimiento de gestión del ALCANCE. 
   
3. Área de conocimiento de gestión del TIEMPO. 
4. Área de conocimiento de gestión de los COSTOS. 
5. Área de conocimiento de gestión de la CALIDAD. 
6. Área de conocimiento de gestión de los RRHH. 
   
7. Área de conocimiento de gestión de la COMUNICACIÓN. 
8. Área de conocimiento de gestión de los RIESGOS. 
9. Área de conocimiento de gestión de las ADQUISICIONES. 
10. Área de conocimiento de gestión de los INTERESADOS. 

En la Guía del PMBOK® en su ultima versión, podemos contemplar los 47 procesos que se clasifican en una matriz, perteneciendo cada proceso a un área de conocimiento y a un grupo de procesos. El área de conocimiento hace referencia a un área dentro de la empresa, como pueden ser los Recursos Humanos, costos o adquisiciones, y que se incluyen en la columna de la matriz, mientras que un grupo de procesos hace referencia a la distribución secuencial de los procesos, o lo que es lo mismo del Inicio, la Planificación,la  Ejecución y el Control y Cierre y que se incluyen en la fila de la matriz.   

1. Inicio  - Desarrollar el acta de constitución del proyecto. 
2. Identificar a los interesados. 
3. Planificación -  Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. 
4. Planificar el involucramiento de los interesados.
5. Planificar la gestión del alcance. 
6. Recopilar los requisitos. 
7. Definir el alcance.
8. Crear la  EDT/WBS (work breakdown structure). 
9. Planificar la gestión del cronograma. 
10. Definir las actividades.
11. Secuenciar las actividades. 
12. Planificar la gestión de los riesgos. 
13. Identificar los riesgos.
14. Realizar el análisis cualitativo de riesgos.
15. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.
16. Planificar la respuesta a los riesgos. 
17. Planificar la gestión de recursos. 
18. Planificar la gestión de los costos. 
19. Estimar los costos. 
20. Estimar los recursos de las actividades. 
21. Estimar la duración de las actividades. 
22. Desarrollar el cronograma. 
23. Determinar el presupuesto. 
24. Planificar la gestión de la calidad. 
25. Planificar la gestión de las comunicaciones.
26. Planificar la gestión de las adquisiciones. 
27. Ejecución- Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. 
28. Gestionar el conocimiento del proyecto (Nuevo)
29. Gestionar la participación de los interesados. 
30. Adquirir recursos. 
31. Desarrollar el equipo. 
32. Dirigir al equipo. 
33. Gestionar las comunicaciones. 
34. Gestionar la calidad. 
35. Implementar la respuesta a los riesgos 
36. Monitoreo y control -  Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. 
37. Realizar el control integrado de cambios. 
38. Monitorear el involucramiento de los interesados. 
39. Controlar el cronograma. 
40. Controlar los costos. 
41. Monitorear las comunicaciones.
42. Monitorear los riesgos. 
43. Controlar la calidad. 
44. Controlar los recursos 
45. Validar el alcance.
46. Controlar las adquisiciones. 
47. Cerrar el proyecto. 

Espero que te haya gustado y que sobre todo sea de ayuda y amplitud de conocimiento, que es lo que intentamos al compartir y divulgar conocimientos en este blog de BlueMg. 

*Este artículo corresponde al capítulo 1, 2 y 3 de la  Guía del PMBOK® 

Ahora que conoces mejor qué es la certificación PMBOK®  y su importancia, queremos ofrecerte nuestros servicios en Blue Management poniendo a tu disposición nuestros directores del departamento de Project Management de BlueMg debidamente certificados, nuestros expertos que te ayudarán a dar el paso y crear tu proyecto ya sea personal o empresarial.