Criterios financieros y no financieros para la selección de un Proyecto

Criterios Financieros

¿Por qué son importantes los criterios financieros para la selección de nuestro proyecto? En primer lugar, nos proporcionan unos indicadores que nos permitirán evaluar el atractivo económico del proyecto. También nos servirán para realizar comparaciones entre diferentes alternativas de inversión en el abanico de potenciales proyectos de la organización.

Podemos clasificar estos criterios del siguiente modo:

Análisis beneficio-coste

Esta herramienta sirve para determinar si los beneficios obtenidos a través de la realización de un proyecto compensan los costes que el proyecto lleva asociado. Los beneficios pueden ser tangibles o intangibles, estos últimos más complicados de cuantificar.

La relación será:

• BENEFICIO
• COSTE

Punto de equilibrio

Es uno de los métodos de selección más sencillos de utilizar. Se trata de un gráfico que compara el coste total estimado de dos alternativas en un determinado periodo de tiempo. El punto de equilibrio es el punto en el que una alternativa empieza a tener menor coste que otra, las ganancias igualan a las pérdidas, una inversión generará una rentabilidad positiva y los ingresos igualan a los costes.

Valor presente neto (VPN)

También denominado Valor Actual Neto (VAN), es uno de los métodos más utilizados para

determinar si un proyecto es financieramente viable. Su fórmula permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.

Su propósito es medir el valor agregado con que contribuye el proyecto de la organización.

Para realizar el cálculo es necesario disponer de los siguientes datos:

• Inversión inicial previa.
• Flujos netos de efectivo.
• Número de períodos que dure el proyecto.

Tasa interna de retorno (TIR)

Es la tasa de interés con la cual el valor presente neto (VNP) es igual a cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR mayor rentabilidad. Es ampliamente utilizado para decidir la aceptación o rechazo de un proyecto; para ello la TIR se compara con una tasa mínima o una tasa de coste, el coste de oportunidad de la inversión.

Si la tasa de inversión del proyecto (expresada a través de la TIR) supera la tasa de coste, se acepta la inversión, de lo contrario se rechazaría la inversión.

Periodo de reembolso

Es el tiempo necesario para recuperar una inversión inicial.

Retorno sobre la Inversión (RSI/ROI return on investiment)

Es un porcentaje que se calcula en función de la inversión y de los beneficios obtenidos para cuantificar la viabilidad de un proyecto.

La fórmula más sencilla de obtenerlo es la siguiente:

 𝑹𝑶𝑰=𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒊𝒅𝒐− 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏 x 100 

Criterios no financieros para la selección de proyectos

Hay ocasiones en las que una empresa no puede asumir el desarrollo de muchos proyectos simultáneos por no disponer de recursos, ya sean humanos, financieros, materiales, etc.

En este caso las empresas se inclinan por proyectos más rentables y para seleccionar uno u otro existen una serie de criterios financieros que acabamos de exponer.

En muchos casos el resultado financiero no es lo más importante que una empresa necesita saber para decidirse por un proyecto u otro. Existen proyectos que no generan ganancias, pero si pueden aportar una mayor visibilidad de la empresa a su sector de actuación.

De hecho, muchas empresas de tecnología no generan ganancias financieras a corto plazo con sus productos innovadores, pero pueden presumir de haber sacado al mercado una tecnología puntera que les situará como referencia en un determinado segmento.

Algunas de las herramientas que pueden ayudar en la elección de un determinado proyecto basado en resultados no financieros son:

Tributos ponderados

A cada opción se le asignará un peso determinado para cada característica que posea y se multiplicará dicho peso para cada atributo y se sumarán los resultados, el de mayor puntuación será el proyecto seleccionado.

Toma de decisiones

En muchas ocasiones las empresas se podrán encontrar en situaciones de tener que tomar muchas decisiones, que en muchos casos la toma de la decisión dependerá de la experiencia del grupo que deba tomarla, lo que normalmente puede llegar a genera un conflicto de interés dentro del propio grupo.

Para realizar esta toma de decisión exenta de criterios personales será necesario establecer un conjunto de reglas que permitan que esta selección sea tomada de forma coherente y lo menos arriesgada posible.

Este proceso puede hacerse de manera cualitativa o cuantitativa, el primero se basa en la experiencia de quien decide mientras que el segundo se basa en datos disponibles de proyectos anteriores similares.

Análisis de árbol de Decisiones

Es una representación gráfica de representar todos los sucesos que pueden surgir a partir de una decisión tomada en un momento dado.

Ayuda al PM a tomar la decisión más adecuada desde un punto de vista probabilístico ante un abanico de posibles soluciones.

Con esta representación gráfica se puede desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que debe realizarse para solucionarlo.

Se utilizan tres símbolos:

Lo primero que hay que hacer para elaborar un árbol de decisiones es definir el problema. A continuación, se empieza a dibujar el árbol. Se debe asignar probabilidades a los eventos aleatorios y el coste que tendría asociado cada alternativa y el valor final alcanzado. Se estiman los resultados para cada combinación posible. Y finalmente se obtiene como solución la alternativa que resulte óptima.

Para visualizarlo mejor haremos un pequeño ejemplo en el que analizaremos si debemos desarrollar un nuevo producto o consolidar uno ya existente:

Proceso de análisis jerárquico

Es una técnica que facilita el proceso de toma de decisiones complejas, mediante la confección gráfica de un modelo jerárquico que tratará de organizar la información, descomponerla y analizar sus partes.

Primero se modela el problema según jerarquías de este modo, los participantes pueden explorar los aspectos del problema en niveles que pueden ir desde el general hasta el detallado, luego expresarlos en la forma multinivel que se requiere. A medida que se trabaja para construir una jerarquía, los participantes aumentan su entendimiento del problema, su contexto y los pensamientos y sentimientos que el uno tiene del otro sobre el problema.

Luego se definen las jerarquías. Una jerarquía es un sistema de clasificación y organización de personas, cosas, ideas, etc., donde cada elemento del sistema, excepto por el de la parte superior, es subordinado por uno o más de los otros elementos.

Diagramas de jerarquías son a menudo presentados, más o menos, en forma de pirámide, pero aparte de tener un solo elemento en la parte superior, no hay nada necesariamente en forma de pirámide relacionado con una jerarquía.

Cuando nos enfrentamos con un problema de decisión complejo podemos usar una jerarquía para integrar grandes cantidades de información en nuestra compresión de la situación.

A medida que construimos esta estructura de información formamos una imagen del problema, cada vez mejor, en su conjunto.

Al instante se explicarán las jerarquías, es una forma estructurada de modelar el problema en cuestión. Está conformada por un objetivo general, un grupo de opciones o alternativas para alcanzar el objetivo y un grupo de factores o criterios que relacionan las alternativas al objetivo. Los subcriterios pueden ser subdivididos en sub-subcriterios, así sucesivamente, en tantos niveles como el problema requiera.

Las jerarquías pueden ser visualizadas en un diagrama como el que se muestra abajo, con el objetivo en el nivel superior, las alternativas en el nivel inferior, y los criterios en la mitad.

El diseño de cualquier jerarquía depende no sólo de la naturaleza del problema en cuestión, sino también del conocimiento, juicios, valores, opiniones, necesidades, deseos, etc., de los participantes del proceso.

Una vez diseñado, definiremos y explicaremos las prioridades. Las prioridades son números asignados a los nodos de una jerarquía. Representan los pesos relativos de los nodos en cualquier grupo. Por definición, la prioridad del objetivo es 1. Las prioridades de los Criterios siempre sumarán en total 1. Lo mismo ocurre para las Alternativas.

Al igual que las probabilidades, las prioridades son cifras absolutas entre cero y uno, sin unidades o dimensiones. Un nodo con una prioridad de 0.2 tiene el doble del peso en la consecución del objetivo que una prioridad de 0.1, diez veces más peso que uno con prioridad 0.02, y así sucesivamente. 

Dependiendo del problema en cuestión, "peso" puede referirse a importancia, o preferencia, o verosimilitud, o cualquier factor que esté siendo considerado por los decisores.

Las prioridades están distribuidas sobre la jerarquía de acuerdo con su estructura y sus valores dependen de la información introducida por los usuarios del proceso.

Las prioridades del Objetivo, los Criterios y las Alternativas están estrechamente relacionadas, pero necesitan ser consideradas por separado.

Las prioridades de las Alternativas siempre suman en total 1. 

Las cosas se pueden complicar con múltiples niveles de Criterios, pero sus prioridades también suman 1. Esto quiere decir que siempre tomaremos como referencia 1 criterio y 1 objeto cada opción por separado. 

Ahora que conoces mejor cómo realizar un proyecto mediante criterios financieros o no financieros, queremos ofrecerte nuestros servicios en Blue Management poniendo a tu disposición nuestros directores del departamento de Project Management de BlueMg, donde puedes contactar con expertos que te ayudarán a dar el paso y crear tu proyecto ya sea personal o empresarial.

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Bibliografía: PMBOK®Guide, CAPM®, PMP®, PMI-SP®, PMI-RMP®, PgMP® marcas registradas del Project Management Institute, Inc.